小故事，大道理

 

蜘蛛修网

一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶坍塌了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织着蜘蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让他忙着修上半天。他去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有改变，为什么我的网总是会破，而你的却没事呢？”屋檐下的蜘蛛笑着说：“难道你没有发现我们头上的屋顶已经没有了吗？”

大道理：修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。企业中经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。

 

害怕影子的人

有一个人做什么事都慢吞吞的，似乎从来不知道什么叫着急。

一天，他独自走在路上，这条路很偏僻，因时有盗匪出没几乎很少有人走。当这个人还像往常那样不紧不慢地走路时，身后跟来了两个准备打劫的强盗。因四下再无其他人，这个人的行动又很迟缓，强盗们便准备下手。但走在前面的慢性子却突然越走越快了，这倒不是因为他发现了坏人的阴谋，而是他突然发现走在路上时总有一个黑影跟着自己，再瞧瞧地上，自己每走一步，还留下一个脚印。于是他心里十分惶恐。他走几步就朝后看看，一串脚印一直连到他的脚下，一个黑影与脚印连在一起。他害怕极了，一心想摆脱这个黑影和这些脚印，便加快了脚步。但他紧走慢走，影子也紧跟慢跟，怎么也摆脱不了它们。这让他心烦意乱、诚惶诚恐。因为害怕，他开始使劲地奔跑起来，企图甩掉影子和脚印。当然，他跑得越快，影子只会跟得越快，他跑的步子越多，脚印也只会越多。于是他更加拼命地跑，一刻也不敢停。当他终于跑回家时，他发现影子和脚印消失了，这让他终于安下心来。他完全没有想到，正是因为愚蠢的对影子和脚印的恐惧，让他摆脱了两个强盗，躲过了一场灾祸。

大道理：看完这个故事，我们首先想到的是这个人实在太愚蠢了。只要有光亮就会有影子，没必要产生恐惧，更没必要摆脱它。即使实在不愿看到自己的影子，讨厌自己的脚印，那也只需要往阴影处一站就行了，靠跑是不可能摆脱影子和脚印的。但从另外一个角度来看问题，虽然故事中的那个人很笨，但是对影子和脚印的恐惧却可以使他跑起来。我们从中得到的启发是，无论是惧，还是满意，都可大大激励企业员工的内驱力，让每个人快速地跑起来。

 

不要让“将军”沦为“鞋匠”

一位游客来到了天堂，天堂美丽的景色把他迷住了。他流连忘返，信步漫游，来到了一座宫殿之前，不由自主地迈步走了进去。他看见里面正中坐着圣徒彼得，周围还有一群身穿洁白衣服的天使。圣徒彼得见有人进去，就问游客是否有什么事情。

“我是否可以见见曾经在人世间最伟大的一位将军呢？”游客问。“喏，就是这位。”圣徒彼得顺手一指立在身旁的一位天使。

“但是，尊敬的圣徒，他不是最伟大的将军，他在人世间只是一个普通的鞋匠。”游客辨认了一会儿，很肯定地说。

“是的，你说得对。可是如果他在当时当上了将军，他就会是伟大的将军。”圣徒彼得很惋惜地说。

大道理：这个故事提醒我们，要注意培养自己的创造能力，准许自己的“胡思乱想”、“异想天开”、“与众不同”、“冒险”、“挑战”等打破常规的思维方式；要激发自己的内在潜能，不要埋没了自己的能力。这样，本来可以当“将军”的员工不至于沦为“鞋匠”。同样，作为企业领导，要为你的员工搭建发展的平台，让更多的“将军”产生吧。

 

割草男孩

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”

陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”

男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

陈太太回答：“我的割草工也做了。”

男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”

男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”

男孩说：“我只是想知道我做得有多好!”

大道理：只有不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己的长处与短处。不要萧规曹随，凡事想想清楚事出何因，多问几个为什么？

 

两熊赛蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

大道理：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。正如乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。

　　

平衡管理

H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前的状态。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A，并对其各方面产生负面影响。 　

如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3 000 元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。

董事长H(领导层的权威)的看法：1.A为一个有技术的优秀员工，是企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2.A正是公司最需要的专业人才，公司正要依赖这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理，在领导工作中会有难度；4.若简单把A撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5.我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。

H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。

大道理：管理工作是一项需要多动脑子的工作，在考虑问题时需要面面俱到，切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标，考虑周全了，才能做出比较完善的决定。