为什么有的印刷厂设备越来越少，利润却不降反增？有的印刷厂没有销售员，规模却越做越大？

前两年，新三板还不像现在这么冷清，经常看一些挂牌企业的财报。

当时，就发现一个很有意思的现象：在部分挂牌印刷企业的大客户名单中，经常会出现其他一些印刷企业的名字。

按说，大家同样搞印刷，在一块地里“刨食吃”，本应是“竞争”远多于“合作”才对，为啥刨着刨着就变成了甲方和乙方？

刚开始还觉得，这可能只是圈内常见的外发、外协操作——有的老板太能干，接的活自己干不了或干不完，找同行帮帮忙。

直到有一天扒到绿之彩的财报，才发现：这事好像不仅仅是“帮帮忙”那么简单。

绿之彩位于广东佛山，于2015年2月在新三板挂牌。它之所以引起关注，是因为：从2012年开始，有两家圈内知名的印刷企业，年年都出现在其前五大客户名单中。它们就是敬业（东莞）印刷包装厂有限公司、深圳当纳利印刷有限公司。

前些日子，刚发过一篇《深圳当纳利搬迁传闻尘埃落定，年内分批迁往东莞与敬业印刷合并。及印刷高地深圳，为什么容不下曾经的时代标杆？》，看过的老板都知道：敬业印刷与深圳当纳利同属美国当纳利旗下，而且很快将合二为一。

2012年，敬业印刷和深圳当纳利为绿之彩贡献的销售额，分别只有1468.34万元、1040.97万元，在后者营收中的占比为8.30%、5.33%。到2017年，二者为绿之彩贡献的销售额，已经分别达到5211.31万元、6219.73万元，在后者营收中的占比为17.11%、20.42%。

当纳利在中国正在推进业务模式转型。其主要策略就是：通过将部分印刷加工业务外发，降低自身的重资产投入，甚至缩减既有的重资产规模。

绿之彩正是当纳利这一策略的受益者。让三好同学略感意外的是，在2017年绿之彩的前五大客户中，还有另外一家印刷厂：嘉彩（香港）印刷有限公司，为其贡献了3253.67万元的销售额，占比10.68%。

两家当纳利系企业加上嘉彩印刷，在绿之彩2017年营收中的占比合计达到48.21%，接近一半。

这就很有意思了。如果说，有些印刷厂像当纳利一样，将订单获取、品质管控和加工外发，作为一种新型的商业模式进行培育。那么，对于像绿之彩这样的印刷厂来说，承接同行的二手业务究竟是一种权宜之计，还是有意为之的商业选择？

最近获取的一些信息，越来越倾向于后一种可能。

印企分化：有人接单，有的生产
“订单外发加工，同行互动协作”，在印刷圈早有传统。而印刷企业有意识地跳出“大而全”、“小而全”的发展模式，将资源向接单或生产环节集中，从而更加专注、专一，则是近年来才日渐显现的发展趋势。

之所以说这个话题，算是有感而发。

前些日子，在一个行业群旁观老板们聊天。有人连发感慨：当老板不易，搞印刷太难、大家都难、真的太难。

这时有老板说：我们的工厂也收缩了，规模缩减近半，固定成本也减少近半，但业务量不变，很多业务都选择外发，近一两个月开发了不少外协加工商。

他还特别加了一句：现在，外发加工比自己做成本低。缩减规模、轻装上阵后，感觉轻松不少。

由这位老板，联想到另外一位老板。2018年2月时，发过一篇文章，说的是北京书刊印刷工价出现松动，有印刷厂将上版费由65元/张上调到70元/张。

一位老板评论说：数据准确不？这是多么好的价格呀！后来见面聊了聊，这位老板的玩法很特别：专注二手单，主业就是为印刷同行做加工。一套四色版上版费只要180元，合45元/张。难怪65元/张的报价，会让他感慨到将信将疑。

这两位老板，一位主动缩减工厂规模，将生产加工外发，设备、人员越来越少，业务量却保持稳定，生产成本还有降低。另一位自己不跑客户，专注为同行做加工，虽然自感利润微薄，却也免去了不少麻烦。

与偶发性、应急性的外发协作关系不同，这两位老板各自将发展重心向接单和生产加工倾斜，一个向左、一个向右，代表了印刷企业转型发展的不同方向。

而且，在各自选位之后，原本互为竞争对手的印刷企业，会形成比预想更稳定的合作关系。

一位在深圳搞印刷的老板曾说：目前，商务印刷厂的日子普遍不好过，但有两类企业例外。一类是合版印刷厂，一类是给大厂做加工的企业。

他特别提到，现在有些大厂坚定推进业务模式转变，一方面会将自有设备以很低的价格出售给合作的加工厂；另一方面当订单不足时，宁肯自己停机，也要保证合作工厂的业务量。

在传统的外发协作关系中，外发厂首先保证的是自身的生产需求，做不完、做不了的才会外发。而根据这位老板的描述，在新的“外发-加工”合作模式下，外发厂已经优先保证合作工厂的生产需求。这是新旧两种做法的主要区别所在。

专业分工与效率分化
同样搞印刷，为什么有些企业主动放弃“大而全”、“小而全”的发展模式，而专注于接单、加工等特定环节？

这本质上是老板们基于成本与效率的理性考量。简单说来，有些企业可能长于接单，但加工成本不一定降得下来；有些企业接单能力不一定很强，却在生产运营方面很有办法，效率高、成本低。

当然了，也有些企业原本可能接单、生产都不错，但综合权衡之后，还是忍痛“二选一”，专注特定环节。从而，让新的“外发-加工”合作模式成为可能。

同样是“外发-加工”合作，订单其实有三种不同的流向。

第一种是在以当纳利等传统印刷巨头为主导的合作中，订单从大印刷厂流向中小印刷厂。在这个生态圈中，大企业作为接单者，控盘能力更强，发挥着主导作用，中小印刷厂则作为加工合作伙伴存在。

第二种是在以合版印刷为主的商务印刷市场中，订单通常是从一些小印刷厂或快印店等流向规模更大的合版印刷厂。在这个生态圈中，合版厂作为生产者，承担起了整合者的角色，更具有主动性。

第三种则是合作双方不分大小，部分专精特产品的订单从不具备生产能力的印刷厂，流向更专业、更专注的印刷厂。在这个生态圈中，特定产品的生产能力，主导了订单的流向。简单说来，可以理解为圈内部分老板在极力追求的“单品爆款”，对订单天然具有的吸引力。

在第一种情况下，订单之所以从大印刷厂流向中小印刷厂完成加工，主要是一个成本问题。

成本通常与效率有关，但并不绝对。比如，正常说来，当纳利的设备效率、人均产出应该不比一些中小印刷厂低，但作为一家大型外资企业，当纳利相对复杂的管理体系、相对较高的薪资水平及对规范性、合规性的要求，会推高其综合生产成本。

举个简单的例子。在印刷圈，不少企业其实都没有足员足额为员工缴纳社保，这一点老板们都心知肚明。而对外资企业来说，在处理类似问题，一般要慎重不少。

在第二种情况下，订单之所以从一些小厂流向大型合版厂，本质上是个效率问题。

合版印刷是典型的效率推动、规模领先型竞争模式。大型合版厂通过软硬件的投入以及规模采购、规模生产的优势，可以形成很高的效率、成本壁垒，并最终体现为价格优势。对中小印刷厂来说，只要大型合版厂自己不犯错，这种碾压性的竞争优势近乎难以抵挡。

一位有两三台印刷机的老板说：现在还能抵挡一下，如果哪一天打不过、扛不住了，我就接了单交给大厂做。它们做的价格比我自己生产的成本还低，为什么非要硬挺呢？

第三种情况则比较特殊。这里面又有两种可能：一种是有的印刷厂将某类大众化产品效率、成本、价格做到极致，从而吸引同行的订单，这与合版印刷的竞争逻辑基本一致。

另外一种是有的产品十分小众，订单过于分散，每一家印刷厂都自主配置产能，不具有经济上的可行性。这时候，很有可能就会出现一两家专业化的印刷厂，通过零散订单的规模化聚合，形成自己的产品特色和竞争优势。

企业转向与产业趋势
越来越多的印刷企业在接单与生产之间做出选择，强化一个环节，而将另外一个环节的工作全部或部分外发，交由同行完成，看似损失了一部分潜在收益，实际上却是一种双赢的理性选择。

比如，对手握订单的企业来说，放弃了生产加工环节的可能收益，但也避免了重资产投入带来的资金压力和组织生产的繁杂工作。对专注生产的企业来说，看似损失了一手单与二手单之间的价格差，但也不需要组织庞大的销售队伍，节省了一笔不小的销售费用。

如果印刷同行间的这种“外发-加工”模式运作良好，必然带来的一个产业现象是：有的印刷厂设备越来越少，营收和利润却可能不降反增；有的印刷厂没有销售人员，规模却能越做越大。

这种模式之所以能够成立，印刷同行之所以能化“冤家”为伙伴，首先是由于不同企业的效率、成本差拉大到了一定的水平。即一部分企业的生产成本，与另外一部分企业存在显著差距，从而使其自行组织生产不再具有经济上的可行性。换句话说：你的成本比别人的报价还要高，继续打下去还有什么意义？

同时，部分印刷企业的专业化趋向，也与印刷业发展阶段的跃进相吻合。

各位老板想想，当一个行业处于上升期的时候，是不是一般都伴随着市场的快速扩容和企业数量的增加？这个时期，行业的一个显著特点是：裂变。即企业越来越多，市场越来越活跃。通常从行业先发企业中，会走出不少创业者，开创自己的事业。

赶上这个时期的企业，效率、成本也会有高下之分，但由于行业的平均利润足够丰厚，多数企业都能分到不错的蛋糕，不少老板就会倾向于大而全。比如，十几、二十年前，有的老板原本专注跑单，跑着跑着活多了，就开始买机器自己干。

而当一个行业进入成熟期之后，市场增长放缓、竞争加剧、利润压缩，企业间的效率、成本差就变得很致命了。同样的报价，对有的企业来说，能赚5个点；对有的企业来说，却可能亏掉5个点。

对后面这部分老板来说，如果不甘心就此淘汰出局怎么办？第一种选择是设法提升效率、降低成本，继续血拼；第二种就是，干脆我来接单，你来生产。

再加上，近些年越来越多的印刷厂面临着招工难、用工贵、环保压力加大、用地成本上升等一系列问题，这会促使部分老板加速放弃生产加工环节，以缓解重重压力。

印刷企业在接单与生产之间做出选择后，又会进一步促进行业的效率提升与分化。尤其是对选择了加工角色的印刷厂来说，一定会想方设法提高效率、降低成本。因为在工价难以提升的情况下，每一个点的成本节省都会转换为利润。

目前，印刷企业间的这种“外发-加工”模式，在商务印刷领域最为普遍，在书刊印刷市场也不乏案例，在包装印刷板块则相对少见。这主要是由不同印刷买家的特点决定的。

随着市场环境的进一步演变，印刷圈还会出现更多的新变化、新玩法。

所以说，这是一个艰难的时代，也是一个变化的时代。而变化通常意味着新的选择和机会。

所以，最后还是祝各位老板好运吧！